出处：《商界》
作者：白 勇
星巴克:离伟大还有多远1-1
??? 这是一个前所未见的企业，它对文化精神的传承和它人性的光芒令人惊异。当记者整理
完材料，终于拨开种种传奇故事，触摸到这个企业的灵魂时，内心的兴奋竟然久久难以平息
。
记者害怕自己拙陋的语言难以完整地表达这个企业，和这个人。
这个企业完全是由人的境界成就的梦想，用梦想成就的事业。这个梦想为所有人的心灵
提供栖所，同时也让许许多多的心灵通向幸福和高尚。这一切都由一个人的心灵来完成。
多年来，父亲的形象——脚上裹着石膏，歪在沙发上，不能出去工作，不能挣钱，被抛
入社会最底层的那副模样——一直萦绕在霍华德·舒尔茨的脑海里。父亲是个老实人，一生
落魄潦倒，没有自己的房子，他兢兢业业地当卡车司机，只是为了让家里的餐桌上有吃的。
他们一家住在纽约著名的贫民区。现在父亲跌断了脚踝，没有医疗保险，更严重的是失
去了工作。本来就一贫如洗的家庭完全没了收入，母亲为了下一餐不得不去向人借钱。这让
渐渐长大的舒尔茨既痛心又痛苦，他感到自己背负着一种贫穷带来的耻辱。
最糟糕的是，父亲从来没有从自己的工作中获得过人生的尊严和生活的意义。舒尔茨下
决心跳出父母的阴影。于是他一生都在“惦记着什么”，他努力、坚持，把命运握在手里。
打橄榄球别人都停下来休息时，他总是在亢奋地奔跑，像是在发泄，又像在追逐着某种只有
自己才能看见的东西……
“我想赢！”
眼睛看不见的对你才是最要紧的。
——安东尼·德·圣埃克胥佩里
两个弟妹还小，舒尔茨必须快快长大。他很小就开始挣钱，12岁时他干过骑车送报的差
事，后来又为小快餐店打工。16岁在纽约曼哈顿的成衣区找到了一份可以放学后去干的活，
为一个皮衣生产商拉拽动物的皮。他曾经在一家运动鞋店里度过一个炎热的夏天，在编织工
厂里用蒸汽处理过纱线。
上世纪60年代的美国充满生机，所有人都认为只要努力就能得到报偿。母亲总是教育舒
尔茨“社会是公平的”。她是个聪明、有见识、做事有条理的人，只是有点武断，她一直是
儿子强有力的榜样。她鼓励儿子把自己放在最困难的位置上：“你只要倾心倾力做好一件事
，就一定能成功。”
贷款上了大学，毕业后舒尔茨成了施乐公司的推销员。他有足够的激情和动力，在6个
月的时间里每天打50多个推销电话，在曼哈顿中城从第42街跑到第48街，从东河跑到第50大
道，一家一家敲开别人办公室的门。
电话推销对做生意是一个很好的训练，它教会舒尔茨即兴思考的能力。上门推销时那么
多扇门砰地关上，你必须厚着脸皮，用最简洁的话，三言两语把产品最诱人的地方介绍清楚
。这份活挺刺激，让舒尔茨把年轻的活力全发挥了出来，还能使他一直保持幽默感和冒险精
神。他努力去竞争、比拼，尝试着成为最抢眼的佼佼者。他说：“我想赢！”
最后舒尔茨成功了，成为同行中最优秀的销售员，三年来挣到了可观的佣金。
但是舒尔茨想做更具挑战性的事。他去了一家新进入美国的瑞典厨房塑料用品公司，帮
助他们开拓北卡罗莱纳州的市场。仅仅干了10个月，舒尔茨发现自己不喜欢这些硬邦邦的塑
料，于是提出辞职。瑞典公司不但让他回纽约，还委任他为美国公司总经理全权负责市场运
作，管理20来个独立的销售代表，年薪7.5万美元，给车，给一个开销账户和随意支配差旅
的权限。舒尔茨不得不留了下来，然后很快把产品打入了高端零售商场。
这样干了三年，干得挺来劲。到28岁时，他已小有成就。
他已经远远超出了父母的期盼。
但是他感到自己好像老是“在惦记着什么”，他总想折腾，想“下一步”。这时候，舒
尔茨发现了一个新产品——星巴克，咖啡。他一下被它神奇的魔力吸引住了。
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星巴克:离伟大还有多远1-2
? 一块闪闪发光的珍宝
我必须尽一切努力，以使自己配得上生命的所得。
——阿尔伯特·爱因斯坦
(一)
1981年，在为瑞典公司忙活的同时，他注意到一个奇怪的现象：西雅图一个叫星巴克的
小小咖啡零售商向公司订购了大批咖啡研磨机，数量甚至超过了纽约的大型百货连锁商场。
这是怎么回事？
舒尔茨对女朋友雪莉说：“我要到西雅图去看一看。”
一个晴朗的春日他来到美国西海岸边的西雅图，这个充满质朴气息的城市让人放松。最
老的星巴克店藏在一个农贸市场深处，有人在门口用小提琴演奏莫扎特的曲子，琴盒敞开着
接受馈赠。推门的瞬间，一股浓郁的咖啡香味飘逸而出。舒尔茨走进去，看见了一个古色古
香的咖啡的殿堂，磨损的柜台后面立着一罐罐来自苏门答腊、埃塞俄比亚、哥斯达尼加等世
界各地的咖啡豆；在另一面墙上，陈列着自己替瑞典公司销售的几种咖啡机。
这个店卖咖啡机和烘焙得发黑的咖啡豆，人们拿回家自己研磨煮制。
一边与老板们交谈着，舒尔茨一边微微啜了一小口主人专门为他煮的咖啡。哇！他把头
向后一顿，眼睛睁得大大的——他尝到了一生中最浓烈的咖啡。看到他的反应，星巴克的人
都笑了：“是不是太浓了？”他咧嘴一笑，摇摇头：“太诱人了！”喝完第三口，舒尔茨完
全上瘾了。
他突然觉得自己发现了新大陆。相比之下，自己以前喝过的咖啡都像是在灌咖啡水！
接着来到星巴克的咖啡豆烘焙厂，一个扎着红头巾的烘焙师高兴地向舒尔茨挥手致意。
烘焙师从机器里抽出一个称之为“试勺”的金属大勺，检视着里面的咖啡豆，嗅了嗅，又插
回去。他解释说这是在检查色泽和听声音，听听咖啡豆是不是噗噗的爆了两次。突然一阵噗
噗噗的闷响，烘焙师立即打开机器，将里面热烘烘、暗黑发亮的咖啡豆倒出来凉着——一股
更浓厚的香气立刻把所有人都裹住了。
舒尔茨感觉自己已经融入了这个混合着高雅和质朴气息的小店。
(二)
通过交谈，舒尔茨了解到杰瑞·鲍德温、戈登·鲍克和塞伍·西吉尔三个人在10年前就
创立了星巴克，到现在仅只有4家店，不过一直在赚钱。舒尔茨很惊奇，这几个人为什么如
此迷醉于这项事业，却没有一个人想把企业做大做强？
这几个都喜欢音乐、写作、美食、酿酒，有着浓浓艺术家气质的人创办星巴克，只有一
个理由：热爱咖啡。
在美国所有其他地方充斥着添加了化学香料的劣质咖啡水的年代，星巴克的创始人们只
想在西雅图保持最纯正的、本质的咖啡。他们是纯咖啡主义者，服务于一小群与他们一样对
咖啡有鉴赏力的人，不希望把生意做到这个圈子以外的人群中去，否则，就会迷失自己。“
因此我们除了提供最优质的咖啡，没法把生意做到最大化。”舒尔茨终于明白，原来自己销
售的咖啡机受这个店欢迎，是因为它是人工的，更符合咖啡古老的传统和精神。
这种细分出来的奇异的市场定位、销售方法，让舒尔茨感到非常新鲜，它本身就像星巴
克咖啡一样是生活所追求的一种味道。他发现，这里面有自己从未接触到过的商业哲学：
首先，每个公司都必须代表某样东西。星巴克代表的不仅是优质咖啡，而且代表着创办
者们陶醉其中的烘焙至黑的深加工法；第二，你不能仅仅向顾客提供他们想要的东西。如果
你能给予某种大大超乎他们经验的东西或感受，那么就能给他们带来全新发现的兴奋感，他
们就将成为你的忠实顾客。
此后多年，舒尔茨秉承着星巴克这始终如一的原则：可以创新，可以重新发掘企业的全
部潜在价值，但星巴克优质咖啡，以及其新鲜烘焙原颗咖啡的原则永远不变。这是星巴克的
精神遗产。
刚一接触到星巴克，舒尔茨就完全被迷住了。在他面前呈现的是一种全新的文化形态，
里面有巨大的空间可以探索。他激动地给雪莉打电话：“我在上帝的国度！”
这是他的麦加，他已抵达。
在返回纽约的飞机上，舒尔茨片刻不停地在想着星巴克。它就像一块闪闪发光的珍宝。
他喝了一口寡淡无味的航空咖啡，马上就倒掉了。他的手在手提箱里摸索着，摸出一袋星巴
克赠送的苏门答腊咖啡豆，深深地嗅了一口。他决定，辞职，到星巴克去。
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星巴克:离伟大还有多远1-3
意大利咖啡就像一支咏叹调
有些人只看到事物的表面，他们问的是“为什么？”而我却想象事物从未呈现的一面，
我问“为什么不？”
——乔治·萧伯纳
“你觉得我和星巴克有没有合作的可能？”舒尔茨问当时星巴克的总裁鲍德温。
他告诉鲍德温，他可以让只有4家店的星巴克迅速壮大起来，超越西北地区，甚至会成
为全美性的大公司，甚至会有几百家店。星巴克的名字会成为优质咖啡的代名词——这个名
牌将成为世界级水平的保证。
鲍德温等人对这个强势的纽约人隐隐感到不安，担心他带来的变化太大会动摇星巴克的
核心价值。但最终舒尔茨还是成为了星巴克的市场经理。他和雪莉兴奋地从纽约迁到了西雅
图，全身心地投入了新的事业。
1983年的一天，他被派到意大利米兰去参加一个国际家居用品展。
——谁也不可能料到，舒尔茨从意大利回来之后，会让星巴克，甚至让所有美国人喝咖
啡的习惯在短短四五年内发生根本变化。一切就这样开始了。
一天早晨，舒尔茨刚出宾馆，就留意到旁边有一处小小的浓缩咖啡吧，他走了进去。店
员的微笑和招呼让他感到亲切自然，他发现意大利的店和星巴克不一样，他们只向客人出售
现做的新鲜咖啡。他看见咖啡师傅一边磨咖啡豆、压进浓缩咖啡、蒸牛奶、递给顾客，一边
友善地与顾客聊天。一连串灵巧而优美的动作就像是同步完成的，真是一出了不起的戏剧。
“浓缩咖啡？”师傅微笑着将一杯刚做好的咖啡递了过来，舒尔茨无法拒绝。
穿过一条岔路时，舒尔茨又发现了一家更小的店。他注意到柜台后面头发花白的老者和
每一位顾客打招呼时都叫出了他们的名字。他似乎既是老板又是伙计，他和他们一起笑着，
聊着各种有趣的事，享受着这一刻的美好时光。
再走了几个街区，又看到两家浓缩咖啡吧。舒尔茨被咖啡的平民情怀完全吸引住了。
就在那一天，他发现了意大利咖啡吧的仪式感和浪漫风情。他看到它们是如此普及，如
此美好生动。每一家都有自己的特色，而那个咖啡大师傅，总是有特别的天赋进行着完美的
操作。当时，意大利有20万家咖啡店，仅米兰一地就有1500家，几乎每一条街道拐角处都有
一家，所有的咖啡吧都很受欢迎。
早上，到处是熙熙攘攘的人群，到处都在供应着一杯杯精纯的浓缩咖啡。你的周围是优
美的音乐、意大利歌剧，夹杂着咖啡吧里新老朋友互致问候的声音。这些咖啡吧提供的是一
个舒适的、社区的、从家庭扩展出去的空间。下午，母亲带着孩子们来了，退休的老人们也
悠然地加入进来。更晚些时候，咖啡吧把一张张小桌子摆到了人行道上，开始供应一些小吃
，成了邻里朋友日常聚集的地方，一直到夜深。
看着这一切，舒尔茨完全陶醉了。他发现意大利制作出一杯杯美妙咖啡的大师傅会被顾
客视为艺术家而得到尊重；而在美国人眼里，那只不过是一个说不上有什么技艺的劳作者。
看着这一切，舒尔茨心里产生了一种革命性的念头：星巴克错失的正是这一点——完全错失
了。他觉得，这才具有强大的吸引力，这是一种纽带关系，把喜欢咖啡的人聚集在一起并不
一定非得在家里做和喝，他们在这儿也可以磨咖啡、蒸煮咖啡、喝咖啡，一起聊天。意大利
人懂得人际关系可以用咖啡来联结，这是社会生活的一方面。
就像一道闪电直穿心灵，舒尔茨全身都震颤了！
他几乎不相信星巴克是在做咖啡生意了，它忽略了咖啡事业的核心意义。星巴克过于小
众和自闭，只是像杂货铺那样向顾客出售一袋袋咖啡豆产品，以供他们居家消费。星巴克离
咖啡的精神和灵魂还差了一大截——而这真正的咖啡精神已经存在好几个世纪了。
那天在米兰的露天广场，舒尔茨并没有预见到星巴克日后的成功，但他感受到了一种难
以言表的浪漫情怀和社区情结的召唤。
他决心从本质上改变星巴克。
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星巴克:离伟大还有多远1-4
从旧的星巴克到新的星巴克
每当你看见一个成功的企业，必定是有人做出过勇敢的决策。
——彼德·德鲁克
星巴克的市场定位是小众高雅人士，阳春白雪。
意大利浓缩咖啡市场定位是大众街坊邻居，下里巴人。服务于两种完全不同人群的不同
核心价值，不可能融合在一起。不过一开始舒尔茨却试图这样做。
舒尔茨回到美国，热切地向星巴克的人灌输意大利的咖啡精神，并倡导建立一种新的企
业机制改变美国人喝咖啡的方式。这时他遭到星巴克高层的抵制。“星巴克是一个零售商，
不是餐馆或酒吧。”鲍德温等人不屑地说，“星巴克虽小，但很紧凑，很私密，而且每年有
盈余。干吗要自己往船上装石头呢？”
通常公司的中层经理们会是大胆、冒险的激进计划的狂热鼓吹者，但一般来说CEO为了
自己政策的连续性总是持保守态度。鲍德温的不赞同，让舒尔茨感到郁闷。最后星巴克第6
家店开张时，鲍德温终于经不住舒尔茨的游说，同意尝试把它开成一家浓缩咖啡吧。
1984年4月的一天，这家在西雅图市场中心的咖啡吧开张了。
开业第一天有400人迈进了门槛——远远高于星巴克最好的零售店250名的平均数。一个
又一个星期过去，生意节节上升。两个月内店里的日均客流量超过800人，咖啡大师傅们做
咖啡的速度快跟不上了，排队的人群一直延伸到门外的人行道上。每次舒尔茨去店里，顾客
都会过来急切地要与他分享他们对咖啡的热情，完全是一片叫好声。
这个店终于成了人们聚会休息的场所。舒尔茨成功了。
一个念头在舒尔茨心中已经非常清晰：星巴克已进入了另一个领域，不可能再折回去了
。
他兴奋地认为自己会因为成功而得到鲍德温的支持，但是他的幻觉又一次破灭了。事实
上鲍德温对咖啡吧的成功感觉并不好，浓缩咖啡是对星巴克销售优质咖啡豆事业核心价值的
扭曲，这会让星巴克迷失方向。从企业聚焦的要求而言，鲍德温的坚持无可非议。最后他说
：“我很抱歉，霍华德。我们不能这么干，你得明白这一点。”
最终舒尔茨不得不决心离开星巴克，去开创自己的公司。
为了心中的理想，他和雪莉从繁华的纽约来到偏远的西雅图，梦想尚未实现，又将失去
工作。究竟该不该离开？舒尔茨想了很久，终于给自己找到一个理由：如何去识别一个有天
赋而已经表现出来的人，和一个更有天赋却还没有机会表现出来的人呢？瞧瞧那些列在候补
名单上的志向高远的演员们吧，他们许多人并不比明星罗伯特·德尼罗或是苏珊·萨兰登缺
少天赋。
他终于明白，自己不能被埋没。
接下来发生的是一个典型的美国故事：一个充满活力的人发现一个伟大的创意，用它来
吸引投资，然后开办一家持续赢利的企业。舒尔茨没有钱，他要办公司只有用“将意式咖啡
移植到美国的创意”去说服有钱人投资做股东。但是他很快发现自己完全是一条夹着尾巴的
狗！你期盼的人把你狠狠关在门外，他们用怀疑的眼光看着你，把你的底气全都抽光，给你
一千条可以想象出来的理由拒绝你。“那真是一段非常低贱日子。”
“我们判断自己，是根据我们能够做到的事情；而别人判断我们，根据的却是我们已经
做成的事情。”美国诗人华兹华斯的这句话，让舒尔茨明白了怎么样对待心中的理想和外界
的评判。他知道不管怎样，自己一定要相信自己。
在筹集资金的那几年里，舒尔茨游说过242个人，其中217人说“不”！但还是有25个人
把钱投给了舒尔茨。他们相信他。他最终筹到165万美元，问题都可以解决了。
就在舒尔茨为资金四处穿梭的过程中，他团结了一批懂咖啡经营的商人和律师，其中有
比尔·盖茨的父亲老比尔·盖茨，这位资深律师和西雅图著名的高个子成了舒尔茨的顾问。
更多的咖啡商人成了舒尔茨理想的追随者。1986年4月8日，舒尔茨的第一家店开张，生意上
路。10月份开了第二家店。不久有了第三家店。到1987年，每个店的销售额都达到了年均5
0多万美元。虽然还在继续烧钱，但对于他们雄心勃勃的目标而言，他们已经上路了。
1987年3月，不期而遇的变数改变了舒尔茨的生活。鲍德温等人有了另外的想法，打算
把星巴克卖掉。对于舒尔茨，这仿佛是神灵的召唤。他立即融到了400万美元。
1987年8月的一个周五，舒尔茨在律师楼里签署完大堆文件之后，一个人从人群中走了
出来。他来到街上，看见阳光落在一些孩子欢快的笑脸上。现在，他很清楚，星巴克是自己
的了。
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星巴克:离伟大还有多远1-5
找到心灵的栖息地
不论你能够做什么，或是在梦想什么……开始去做就是。勇敢中包含了天赋、能力和魔
力。
——歌德
1987年8月18日，新的星巴克诞生了。
舒尔茨再次穿过老式的咖啡烘焙工厂的门前，而这次是作为一个拥有者和CEO。无数老
员工微笑着与他拥抱，仿佛欢迎他回到久别的家。他径直走向烘焙机，把手插进温热的、芳
香的咖啡豆里，抓起一把来，摊在手掌上仔细瞧着。他突然觉得，触摸咖啡豆会提醒他注意
所有关于星巴克的现实问题，后来这成了他的日常习惯。
这一天他召集所有员工开了一个大会。他再次为自己的理想兴奋起来：“我们的目标，
是建立一家全国性的公司——我们所有人将来都会为它的价值和行为准则而骄傲的公司。五
年后，”他告诉员工，“我要你们回忆起今天时，能够骄傲地说‘我一开始就在那儿，我参
与了把这个公司建成一个伟大企业的过程’。”
想要建立一个伟大的企业，你就必须有勇气去做伟大的梦。
在他们伟大的梦想支撑下，星巴克快速向前冲。1987年，在芝加哥开了第一家远离西雅
图的浓缩咖啡店，然后圈定从芝加哥到沿太平洋的西北部地区扩张版图，从波特兰，穿过西
雅图，直抵温哥华。策略是先在某一处立住脚，在当地造成强势效应，然后向另一处扩张。
开店的数量，则在11家店的基础上，1988年开出15家店，1989年20家店，1990年30家店，19
91年32家，1992年53家——所有的店都是公司所有。每当他们实现了一个大的梦想，就盘算
着做更大的梦。
舒尔茨此时很乐意把自己看作一个有远见的人。他承认，顾客对这种特种风味咖啡市场
响应的热烈，超出了他原先的想象。过去没人会相信浓缩咖啡会走下圣坛，变成如此大众化
的被广泛接受的饮料；没人预见到，咖啡吧和咖啡贩卖车会出现在美国的大街小巷和办公大
楼的大厅，而且数量逐月增加；没人想象过甚至快餐店、煤气站和便利店也会挂出“浓缩咖
啡”的招牌以招徕顾客！
短短三四年，这样的浓缩咖啡就成了整个美国社会生活的一部分。一种零售模式的全新
创意，通过一整套体系化的构建而全面创造了历史——“星巴克”已成为一种新的社会现象
。
不过舒尔茨一直在暗自思忖：为什么那么多顾客愿意排很长的队来买星巴克的咖啡？为
什么有那么多人手上拿着外卖咖啡往回走？
随着时间推移，他们意识到星巴克无意中具备了一种更为深沉的浪漫情怀，也给予了人
们一种与咖啡同样有吸引力的氛围，那是一种“第三空间”——
①在这里可以品尝浪漫。人们在日常生活中每天来星巴克店里小憩片刻，只要叫上一杯
咖啡，你就能享受到异国情调，为平凡的生活增添几许浪漫；②大众支付得起的奢侈。在店
里，你也许会看见一个普通蓝领工人和一个富有的外科医生同时站在一起排队。两人享受着
同一种世界一流的产品；③一个绿洲。向你提供片刻的宁静，把你的思绪引向自身。星巴克
的人对你微笑，迅速为你提供服务，却不会来打扰你。你可以从百事缠身、精疲力竭的状态
中暂时得以解脱；④悠闲的社交互动。一家广告公司曾在洛杉矶一处闹市做了一项民意调查
。众口赞誉的一点是：“我们去星巴克是出于交流感情的需要。”
在美国，人们已经处于失去人际交流的危险之中，而对于许多欧洲人来说，这种交流则
是渊源于文化传统的日常生活的一部分。人们需要有一处不受骚扰的聚会地点，一个工作和
家庭之外的“第三空间”——那是一种心灵的栖所。
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星巴克:离伟大还有多远1-6
看到物质和心灵的未来
思考时要像一个行动者，行动时要像一个思考者。
——霍华德·贝阿
有时亏钱是必须的。就年轻的创业公司而言，正是充满希望的时候，亏钱可能是成长曲
线中超前投资的健康表象。如果你急于快速增长，你就需要奠定一个比你想象中规模更大的
企业的基础结构。
没有人能在两层楼房的地基上矗立起一幢百层高楼。
事实上星巴克正是这样走过来的。1987年亏了33万美元，1988年亏损翻了一番，1989年
不可思议地亏损1200万美元，1990年，星巴克迅速转为赢利。这正是投资效果从量变到质变
的过程。虽然舒尔茨等人明白这是投资未来的必然曲线，但他们的许多日子都在忐忑不安中
度过。
1988年的某一天晚上，舒尔茨拿到刚计算出的月度报表，亏损额超过预期的4倍！坐在
桌边，看着面前的财务报表，舒尔茨真是惊呆了。“怎么会这样？”
几天后召开的董事会上局面相当紧张。“事情都弄糟了，”一位股东说，“我们必须改
变策略。”当时星巴克只有20家店，一些股东认为计划过于冒进。压力很大，舒尔茨必须说
明这亏损的原因，必须证明这些亏损对于星巴克的投资策略是必要的，钱并不是都扔进了阴
沟里。
虽说舒尔茨的内心也在经受煎熬，但他必须唤起自己的每一份信心，以找回其他人的信
心。“是这样，”他尽量使自己的声音保持镇定，对董事会说，“我们在做到三件事之前还
会有亏损。一是必须超前组建一支适应企业扩张需要的管理团队；二是建立一套世界级水平
的烘焙设备；三是我们的电脑信息系统必须足以支持成千上万家店面的发展需要。这些都需
要提前支付。”
“我们的投资必须走在成长曲线的前面。”这句话几乎成了舒尔茨每个季度都要重复一
番的祈祷文。
幸运的是，董事会和股东表现出非常了不起的耐心来支持他的计划。
幸运的是，开店的速度几乎是每年翻一番，星巴克的年收益递增达到了80%。
财力的投入必须超前。“同时要看到心灵的未来。”对于人，或者是对于人的心灵，星
巴克也进行了超乎寻常的投入。
一个颇具讽刺意味的事实是，零售业和餐饮业的兴衰成败很大程度上取决于它服务顾客
的水平，而这些企业雇员的收入却是最低的，而且福利也最差。在这些企业中，雇员不仅是
公司的脉搏和灵魂，也代表着公司的形象。
从一开始管理星巴克，舒尔茨就要使它成为每一个人都愿意为它效力的公司。他有一个
最基本的认识：把员工看作自己的家人，他们会对公司报以忠诚，付出他们的一切。设身处
地为员工着想，员工就会为你着想。这是一种古老的企业组合方式，对于许多家庭作坊式的
公司来说，这几乎就是第二天性。
当时在这一点上，许多以服务为主的企业却正好持相反的观点，他们以削减新手的福利
待遇来压缩经营成本。舒尔茨看来，这正是让星巴克变得更优秀的机会。
他决定向董事会建议，将医疗保险覆盖那些一周做24小时的兼职人员。
当他第一次提出这个计划时，星巴克的高层都表示怀疑。“你，就这么点钱，怎么可以
对雇员如此奢侈？”但他激动地反驳说，这样做自有道理：
“我承认，表面上看来，这样成本是加大了，但如果能减少人员流动性，我们就可以节
省培训和招聘的开支。每招雇一个新的零售员工，星巴克至少要为他提供24小时的培训，我
们每雇一个人就意味着一笔不小的开支。一个全职雇员的全年福利只是1500美元，而培训一
个新员工的费用一年则要3000美元。许多零售业都有意无意地鼓励人员流动，据信这样可以
维持一种低工资、低福利营运成本。然而，高度的流动性反过来也会影响顾客的忠诚度。我
们有些顾客来得非常频繁，以至他们一进门，咖啡师傅就知道他们要喝什么。如果这个咖啡
师傅离开了，企业与顾客间的坚实纽带也就断了。”
他说，兼职人员对于星巴克非常重要，事实上，他们代表了三分之二的员工。“他们代
表着大多数员工的需求。”
董事会通过了，1988年星巴克开始为所有的兼职人员支付全额健康福利费用。星巴克是
全世界唯一一家这么做的自募资金公司——后来，也是唯一的一家这样做的公开上市公司。
“这是我们曾经作出过的最好的决定。”舒尔茨说。
星巴克的这份投资，很快得到了巨大的回报。他们吸引了好的员工，并使他们留得长久
些。更重要的是，人们的精神面貌发生了很大变化。当公司对雇员作出慷慨的表示后，他们
就会在自己所做的每件事情上都表现得更加尽职尽责。
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星巴克:离伟大还有多远2-1
星巴克离伟大有多远
如果不能用物质为我们的人民扩大机会的话，一切物质的丰裕对我们都毫无意义。
——J.F.肯尼迪
(一)
1990年10月，舒尔茨可以向董事会报告说，这是第一个赢利的年份了。他大舒一口气，
他现在可以考虑一项对星巴克将产生长期影响的更具深层意义的行动了。
他在考虑“豆股票”(Bean Stock)。这是他们给自己的股票期权计划起的名字。由于这
个计划的推行，他们把星巴克所有的雇员都变成了合伙人。
舒尔茨想找到一种方法，在星巴克事业成功的同时，也能让员工分享资金运作的赢利。
他决定采取一个大胆的创新举动。虽然还只是一家自募资金的公司，但这并不妨碍在全公司
范围内向每一个员工赠与企业股票，从最高的领导层到咖啡师傅，以基本工资为基数按比例
分割。事实上，这是给员工机会去创造自身的价值。
1991年5月，公司高层把计划提交董事会。
对于反对意见，舒尔茨这样说服他们：向员工赠股必然使公司获得强大的后援支撑，这
样做有利于促进销售和利润增长。投资者的股份比例也许相对缩小了，但他们名下的股值却
肯定会增长得更快。他告诉他们，如果能把每一个雇员都结合到一个整体中来，那么他们就
会以CEO同样的态度来对待公司。
最后董事会和舒尔茨一样兴奋地、一致通过了豆股票计划。
就当时的舒尔茨所知，没有哪家公司实行过像豆股票这样的计划——涵盖面如此之广，
又如此果敢超前。想想看，向700多名员工赠送股票！这是一项多么伟大的、激动人心的举
措。甚至在今天，放眼找去，特别是做零售的公司，都没有向全体雇员赠送股票这回事儿。
1991年8月，星巴克向雇员推出了这项计划，舒尔茨告诉大家“这是我长久以来的一个
念念不忘的梦想”。每个雇员都领到一个系着蓝丝带的小包，里面有一本详细解释豆股票方
案的小册子。然后用苹果香槟和小饼干庆祝大家都成为“成长中的合伙人”。
从那一天开始，星巴克停止使用“雇员”这个词。现在他们把公司所有的人都称作“合
伙人”，凡是为公司工作6个月以上者，都是合法的股权持有者。甚至兼职人员，只要每周
工作不少于20小时，也有同等权利。
第一次股票赠与是在1991年10月1日，也就是在有财务收入的第一年接近年末的时候。
每个合伙人都可以获得他的年基本收入12%的股票期权，如果局面利好，比例则为14%。只要
股票上涨，股票期权就越来越值钱。1991年一年挣20000美元的合伙人，五年后他们的股票
期权，便可以兑换现金50000美元以上。
在豆股票还未来得及证明它的任何财富价值时，它对人们的职业态度和工作方法的影响
就立竿见影了。舒尔茨注意到人们想方设法为公司节省开支，比如，有人乘坐周六夜间的红
眼航班出差以节省机票钱，他们会说“我是有豆股票的”。大家琢磨着搞革新，降低费用，
扩大销售和创造价值。作为一个公司合伙人，他们从心底里热情对待顾客。
这一来，公司成员都在不断寻找创造价值和利润的方法。
(二)
如何评估重视员工意见和与他们共同拥有一家公司这种做法的关系呢？你没法评估，然
而，这里边的深刻性超过了舒尔茨的想象。有个叫马丁·舒奈西的合伙人，对此感到非常惊
奇和激动。几个月后，他走进舒尔茨的办公室对他说“我们需要一个有奉献精神的专职经理
”——事实上，他是要舒尔茨提他为领班。舒尔茨叫他把自己的建议写下来，然后去对业务
主管们演示自己的想法。他照此要求做了，6个月之后，星巴克就采用了他的建议。
1992年上半年的一天，这个合伙人走进人力资源部，带来一封信，上面有仓库和工厂大
多数工人的签名，信上的意思是说他们不再要求工会代表他们的利益了。“你们让我们共同
掌管这个企业，”他说，“无论有什么投诉，你们都会解决。你们信任我们，现在我们也信
任你们。”
再没有什么比赢得人心更重要了。
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星巴克:离伟大还有多远2-2
有一桩事使舒尔茨深受触动，一个合伙人在1994年买了第一幢房子，还带有一个“超大
的花园”。她1989年进入公司，条件很差，一直和她姐姐住在一起，根本不敢想象有自己的
房子。现在她确实买下自己的房子了，靠她兑现了一些早期星巴克股票期权，付下了10000
美元的首付定金。
诸如此类的消息，舒尔茨常常能听到。每次听到他都会很开心。比如马丁·舒奈西卖出
豆股票买了最新款的哈雷摩托车，谁谁谁买了度假屋，谁谁谁买了古董车。也有的合伙人将
手里的股票兑现后带着一家人去看丈夫的亲戚——那家人她还从未见过面呢。还有人把股票
兑现后支付了大学学费。听到这些故事，舒尔茨更明确了他们所做的一切努力和星巴克的真
正意义所在——那已经远远超越了买进原料和烘焙咖啡来满足顾客的需求。
如果你把自己的员工视为一辆汽车上可拆卸的零部件，他们也会以同样的眼光来看待你
。但他们不是零部件，他们每一个人都是一个独立的个体，既需要自我价值的肯定，也需要
用经济手段来养家糊口。
星巴克发展得越大，某些部门的某些雇员该得而未得到尊重的可能性就会越大。“如果
我们不注意这个问题，我们就会面临比任何财政问题都要严重得多的问题。说到底，星巴克
如果没有我们雇员的投入和热诚，要赢得源源不断的客流是不可能的。在企业经营中，这种
激情来自于拥有感、信任感和忠诚感。如果你削弱其中任何一项，雇员就会把他们的工作仅
仅视为一种谋生手段而已。
“有时候，我们会丢失这种远见。但我心里明白，如果我们仅把员工视为生产线上的零
部件，视为成本中的一项开支，我们就不可能实现自己的目标和价值。他们的激情和贡献是
我们的第一竞争优势。失去了这个，我们就会全盘皆输。”
舒尔茨经常想，真希望星巴克是父亲曾经工作过的公司，这样他就不至于穷得连尊严都
失去，他本该得到良好的健康福利保险和股票期权，生活在良好的气氛中。
但是显然不可能，父亲早已在贫病中去世多年……
尾声
1992年6月26日，星巴克在纳斯达克公开上市。
今天，霍华德·舒尔茨创立的这家新型美国公司，被认为是20年来最有活力的新品牌和
零售商。2004年营业额40亿美元，早已是全球最大的咖啡零售商、咖啡加工商和咖啡邮购商
。星巴克咖啡店遍布世界每一个角落，从北美到欧洲、亚洲，从西雅图、纽约到大阪、阿曼
，到北京、上海，总数已经超过7500家，而且仍在增长，每周接待全球2500多万名顾客。
2003年2月，《财富》杂志评选全美最受赞赏的公司，星巴克名列第9。在华尔街，星巴
克早已成为投资者心目中的安全港。过去10年间，它的股价在经历了四次分拆之后攀升了2
2倍，收益之高超过了通用电气、百事可乐、可口可乐、微软以及 IBM等大公司。
霍华德·舒尔茨倡导的咖啡精神，已成为全球文化。
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